----原因：指定供应商，这样的把戏但凡是个人都知道，指定我们不反对，但总得符合咱们国内的需求吧，差不多也行，但这时间也差的太多了吧。曾经在汉诺威参加展会的时候见到过这个无比牛叉的供货商，他们的技术部高级工程师阿道夫.维尔泰斯特一语道破天机，他说，像对待我们这样的客户、多批少量的需求他们是不做库存的，也就是不备库的，他们的库存压力的风险一定向客户端转移，临走的时候还跟我说起了店大欺客的道理，真的，我当时觉得他说的就是真理，店大自然欺客，客大自然欺店；
----内幕：指定供应商多少有些转移利润之嫌，无论你是否承认，都逃脱不了这样的干系，不过，这不是我考虑的，我考虑的是既然我们明白自己是多批少量、并且在业务上供方并不care我们、我的采购额对供方来说只不过是9万头牛之一毛，那为什么我们不备库呢，我相信大家也知道店大欺客的道理吧，人家摆明了告诉你就是要转移库存的风险，而我们还跟着装得跟大家闺秀似的控制库存，设什么安全储备，设个鸟，直接备库，其他纯属扯淡；采购经理Robin说，这样货不敢备，因为需求很不稳定，一旦备上了，他的考核工资就完蛋了。
----方案：a多批少量的备库，取消对多批少量这样货物采购时候的库存考核
b分类，哪些属于多批少量的，又有需求不稳定特点的，单独设安全储备
c再次通知总部，更换供应商的权利能否下放到各大区，有各大区公司自己酌情处理
2．生产部门：
生产部门的需求我们满足不了，这个责任无需推托，供应是供应部门的天职，你就把天说下来也是你的错，那么我再推委也算是太不识抬举了，但我还是想说两句，但目的绝不是推托，因为他们要的备品备件我们居然没有。
----原因：生产的这次停产属于非计划性停产，不在计划范围内，原因是备品备件的缺失而导致设备停止运转；其实这个原因我是百思不得其解，怎么可能，我们的设备检修严格执行TPM给的数据，并且设备有看板管理，怎么也不可能出差错的，越是不可能出现的问题恰恰出现了，大家可以看看设备的管理看板里面的内容是什么：
（1）这个设备的正常运营谁负责
（2）这个设备的法定寿命还剩余多长时间
（3）这个设备经常损坏的部件是什么
（4）这个设备最后一次停产的原因是什么
（5）这个设备的最后一次修复方法是什么，更换了什么部件
（6）这个设备的最核心的部件是什么，经常维护吗
（7）这个设备的定期维修周期是多长时间
这个看板不能说先进，但在目前生产企业里也只有德国和日本的几个企业用的还是比较像回事，其他的很难说，如此好的条件，怎么还出现停产呢？
----内幕：备品备件，
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谁要是在生产部门的TPM小组提到这4个字就像触动了他们的神经，公司在07年底对备品备件的库存进行了清点，结果发现5年前就已经报废的设备的备品备件还在，价值按照当时采购的价值来算达400万人民币之多，老板当时雷霆咆哮，随即决定以后的备品备件储备不是无限量，而是限量的（当然前提必须是不能影响设备的正常运行），必须进行备品备件的储备控制，并且的采纳了设备的看板管理，在后来的时间里，仓库的备件风声鹤唳，十分紧张，真的是刚刚好，其实，老板的想法和决定是正确的，但执行的时候的确被参与执行的人给扭曲了，TPM很怕有这方面的库存，结果可想而知，这样的库存是很脆弱的，可怜的TPM部门，并非在第一线拼杀的TPM居然也被库存控制的把戏给彻底的耍了。
----方案：a采购备品备件一直要设安全储备，这个部分要设专门的预算，其他部门不能参与
b为避免浪费，应该对过期和一年以上的呆滞备件进行周期性整顿清理，设定一年周期的指标，并监督执行，可让财务插手，负责财务安全
c放弃对TPM部门库存控制的考核，并且马上更改这个流程，立即手术
其实，还有一些，但今天心情不好，不想再写了，收尾吧，因为不知道该怎么去写了
但是我想总结一下，库存是要控制的，但任何决定都有他的两面性，别像切豆腐那样一刀下去可以很平整，实际上是做不到的，别整天听那些大学的教授吹什么零库存，他们懂个屁，净误导我们，有种换岗来试试，憋死他，又一次在上海交大一个姓赵的教授在讲台上口水乱喷说什么丰田零库存，我实在听不下去了，我们的能力，我们的大学生的能力都这些教授们给耽误了，希望中国在评这些高级职称的时候是不是让这些准教授先在企业里锻炼个一年半载，再把他放出来，估计他们就不敢大放厥词了。
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