金融危机的融资教训：仅有技术和用户是远远不够的，关键是能不能赚钱
第三次融资是在金融危机期间，那个时候刚办完奥运会，投入了数千万元购买奥运版权，目的是去推动营销。当时营销刚处在起步阶段，广告主才刚开始认识PPLive，开始进行一些品牌的试投，还没有把你作为一个长期客户来看待。结果突然遇到金融危机，首先企业融不到钱了，第二个遇到的挑战是广告投入开始减少，就是能不投的就不投了，以前投上百万的人投几十万，投几十万的投几万块，收入迅速缩水，企业一下子就遇到了巨大的挑战。
我专门跑去硅谷，当时住在斯坦福大学旁边一个小城，对面是华盛顿互惠银行。去的时候还是门庭若市，一个星期之后我再返城时银行已经宣布破产，那天是2008年9月22日。那是我第一次在商业环境里领略金融危机，感觉时速比飞机还快！
起飞前跟投资人谈得非常顺利，有三家发给我们投资意向书，一落地就被一家告知：需要推敲一下，可能一两个星期之后才能回复。我当时就觉得有点不对劲。国庆长假之后，这家就说“融资可能要暂停”。然后我赶紧找第二家，结果不到一个月，他们的LP全部停止，所有人都回到美国重新讨论他们的融资方案。这时企业一下子陷入谷底，融资基本掉线。
从2004年到2008年，第一个4年，我觉得像很多互联网神话一样，只要技术够先进、用户足够多，占据市场一路推着就能上市。但金融危机之后形态马上改变，以前投资是看模式，但到了2009年不管你是哪个模式，得先拿财务报表，财务报表好的话就看，不好的话就不看了，不管你是哪个模式已经没用了。
那时候也让我们意识到，真正的企业发展还是需要一个最核心的东西：就是能不能最大化你的利润，最大化你的盈利能力。
当时PPLive还未达到盈亏平衡，用户达到上亿规模，进入快速扩张阶段，准备把150人扩散到300人，再到500人，甚至租了整个办公室一层楼。
从2009年开始，我认识到仅仅有技术是不够的，仅仅有用户也是不够的，如果这些技术和用户不能够用资金、用真正的商业利益把他们运转起来，都会流失掉。别人跟你打成本战怎么办？别人抢你用户怎么办？你最后必须要有自身的滚动和增长才可以做起来，这个不是融不融资的问题，你还是需要建立起一个自身的生存体系。
回过头来看，原来早期太泡沫了一些，只是一味地去做用户，而并没有真正地把商业模式考虑好。后来也觉得并不是所有的用户、所有的流量都需要的，我们真正要的是更为核心的人群，所以我们开始更加专注，包括我们开始进行一些网站的服务和调整。以前讲的都是技术如何之好，后来谈的都是用户体验。我们觉得客户端软件太单一，就购买了域名PPTV.com，开始做网站。让用户即开即用，不必再走下载、安装等繁琐环节。当时我们树立了两个“老板”，一个是用户，一个是客户。
