雷鸣从一开始就明白版权的重要性，为了建立起足够庞大的音乐库，为了实现技术上的突破提升音质、改善用户交互体验，酷我前四年除了烧钱还是烧钱。但四年后，酷我不但注册用户过亿，而且雷鸣骄傲地公布，酷我已经开始盈利，并且由于版权是中国音乐在线播放做得最好的一家而远远拉开了与同行的间隔。
2011年11月24日感恩节，酷我音乐发布了“酷我音乐2012”品牌发布会，这一产品使用户在不同终端都可以实现账户和收藏内容的同步，实现了真正的云服务，同时雷鸣也公布了2011年酷我音乐已经实现了收支平衡。
鲜果网用5年的数据积淀和算法优化树立起了技术壁垒，从同样的产品中脱颖而出；酷我用4年专注于曲库、用户体验的改善，也成了行业的佼佼者：“同质化我们以为实在也不是那么可怕。真正的竞争是在后面，在云端，不是在终端。”
企业领导者的超凡意志力是影响企业命运的重要DNA之一。坚持不一定成功，不坚持一定失败，那些至公司领袖的励志故事里不乏资金短缺或者几近出售的波折情节。如同创业者所体悟的那样，100个创业者，90个死在创业的路上，最后真正能够冲出重围的可能只有10个人，其中最敏锐、意志最坚定，资源获得最多的才能成为行业的引导者。
文化碰撞心态决定路径
成功的故事似乎总有很多雷同。瑞尼尔总裁柯兆明和梁公军、雷鸣一样，在创业之前，都有着令人艳羡的一切：着名企业的高层职位、优厚的待遇。他曾经担任过摩根大通银行个人和信用卡业务信贷风险治理副总裁，也在AIG（美国国际集团）工作过。
作为最早进入金融技术创新领域的华人之一，柯兆明至今为自己的过去感到自豪，“我当时在摩根大通做事，一个项目成功实施，每年产生的效益就有几亿美元，由于盘子大嘛，我管的部分总资产有2000亿～3000亿美元。”
但和梁公军、雷鸣不同的是，柯兆明放弃原来的一切除了对于事业的理想，还有令他十分无奈、无法控制的因素。固然当年能做到他那一级别的华人最多不超过二三十，但在华尔街的环境下，这基本上已经是华人事业的天花板。“美国人能给华人最高的职位就是比较偏技术的高级副总裁，大约相当于咱们国内四大银行资深点的部分副总或者处长，再往上不可能了。我们都是给银行卖苦力的。”
“卖苦力”让柯兆明看不到未来，即便已经在美国打拼20多年，无法真正融入洋人圈子的失望感觉让他选择离开。2004年，他回国在中关村创办瑞尼尔，想把美国用信息技术改变金融治理和经营方式的事业在国内重新开始。
即使柯兆明已经做好了足够的心理预备去适应中国国情，但巨大的社会落差还是让他有点接受不了。用20年时间在美国形成的所有工作经验和经历，让他在国内仿佛成了一个夹在中美文化之间的“双面胶”，最让他难以置信的是，他这个中国人已经连中国文化也搞不懂了。
原本目标明确，实施方案具体详尽，在国内的环境下却都变成不切实际，柯兆明发现用美国的思维和方式在中国拓展业务，根本无法实现。
