问题恰恰出在资金链上。对一切非正常速度扩张者，周边的人都会做预言家的判断：资金链迟早要出问题。在短短三年内就在全国58个城市开设了48家ShoppingMall，以及10多家百货店的铜锣湾集团，资金链成了一道无法躲避的谶语，开店的速度越快，预言变为现实的速度也越快。
此外，由于选址失误、商品定位不准、运营费用过高、招商情况不佳等问题，让一些店面成了“包袱”，只有一关了之。
为解资金短缺困局，继把铜锣湾总店转让给深圳京基集团后，2006年，铜锣湾集团又引入印尼第一大财团力宝集团“救驾”。印尼力宝财团注资11亿元，控股铜锣湾百货业态板块，而铜锣湾将把扩张重点转向ShoppingMall业态。
有关人士表示，“铜锣湾的未来肯定是要依靠更优质的资源和平台来支撑。因此陈智此时出售百货，以摩尔网络为平台专做商业地产，是明智的选择。”
贴牌之弊
对于铜锣湾遭遇的困局，一位接近铜锣湾的人士分析称，这背后是铜锣湾近乎疯狂的快速扩张，贴牌的发展模式，导致经营管理后续乏力。
在发展之初，陈智较为谨慎，主要采取了整体包租的形式。这一阶段，陈智在各地开发的ShoppingMall中，都将铜锣湾百货作为主力店放在ShoppingMall中，以此给其他商户信心。陈智也为此投入了真金白银，仅在东莞华南Mall身上，就投入了2000万元。
但自走上了扩张之路后，迫于资金的压力，铜锣湾由最初的实体经营转向了品牌经营，希望通过贴牌的模式，实现资金的快速回收。
在扩张后期，只要地方开发商每年缴纳100万到300万的品牌使用费，就可以使用铜锣湾的牌子。而这些ShoppingMall多位于二三线城市，无论从城市的消费能力还是铜锣湾自身的招商能力，都不足以吸引商家入驻。而招商不力、经营困难的局面不断出现，让合作双方矛盾凸显，导致很多开发商陆续弃船逃生。
业内人士分析，铜锣湾的做法也有些讨巧，似乎在抢时间扩张。虽然在短期内获得了不少租金差价、品牌使用费、管理输出费用等，但随之而来的门店危机使其无法回避品牌的透支，“作为一家品牌输出企业却不太重视自己的品牌。”
“快慢”反思
铜锣湾在春风得意的时候，却意外跌跤，这让人惊讶，也引起人们反思。
铜锣湾的店面大步前进之时，它的经营能力却停留在了原始的状态：加盟+收费=铜锣湾。通过十多年的发展，积累了大量的财富，但却没有积累起来商业经营经验，从企业文化建设，到企业管理流程，到品牌推广运营，到商业管理输出，到团队打造模式均没有形成系统，杂乱无章。
为求快速发展，铜锣湾在各地所经营的分店几乎都是贴牌的，从这个角度看，铜锣湾只是在出售品牌，并且出售的是品牌知名度资产，而非美誉度资产，而这恰是核心资产。
沉淀的不好，扩张的太快，管理模式落后于企业发展，这是铜锣湾挫折的原因，行稳方能致远，这是铜锣湾带来的警示。
