谈好物业，接下来最重要的工作是招商。商业链条的节节相扣起到了杠杆效应。所有的品牌都希望能不断进入新的市场，只要有一个合适的渠道。而铜锣湾则可以用其不断扩大的网络作为与品牌商谈判的价码。这样投资期短，回收快，风险也小，一个新的MALL或百货回收投资时间被缩短到了平均18个月。
这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，通过谈判，用最低成本租赁物业，在此基础上搭建一个平台，将手头的品牌商资源整合在这个平台上，并进行管理经营，同时，铜罗湾Mall或百货又变成了所有利益者的资源。这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。手握100多个城市政府和地产开发商邀请函，陈智无法不升出打造“铜锣湾MALL帝国”的野心。
疯癫扩张
2011年3月17日，南昌铜锣湾(国际)广场破土动工，为了这个45亿元的投资，陈智已不下20次来南昌考察，这似乎可以看出陈智的谨慎。而在这之前，陈智建店从来都是“只看报告就拍板”。
华侨城店之后，陈智开始了他的“并吞”全国的计划。2003年，珠海店开业，迈开了走向全国的第一步。2004年铜锣湾集团已经在全国13个省、28个城市建立了商业网络，在北京、天津、长沙、武汉、重庆、大连等全国各地设点布局发展Mall产业。从2003年的3家到2006年50家，仅仅用了不到3年的时间，堪称速度惊人。
铜锣湾的布局中，有个特别的现象，那就是一二三线城市通吃。不但一线城市如北京、深圳，二线城市如长沙、成都设店，而且像唐山、株洲、开封、嘉兴等被认为商业土壤贫瘠的三线城市也成了陈智脚下的金矿。
布局的顺利，让陈智信心满满。“我们将会每年新增6~8家新的ShoppingMall购物广场和百货店”，在北京独资Mall签约仪式上，陈智豪气十足地说。
但身边人的开始担忧起来，当铜锣湾开到第7家连锁店的时候，有人高喊“太快了”，当开到第20家的时候，外界纷纷惊呼“疯狂”。而陈智的回答是：我们距离开到100家连锁店的基本目标还很远，必须抓住机遇赶快上规模。
对于扩张的速度之所以毫不担心，对于外界的担忧之所以充耳不闻，是因为陈智心里有底。他认为，铜锣湾有较为成熟的核心管理理念和手段，一般都是与当地的地产商或商业企业合作，自己投入的资金并不多，实现扩张主要依靠自身筹集资金并快速回收，银行贷款基本没有。加上铜锣湾品牌影响力日渐提高，投资建设一个Mall，在18~19个月之后就能盈利，扩张并没有让陈智觉得资金特别吃紧。
“铜锣”破音
但事情的发展并没有预想般的顺风顺水。2006年铜锣湾百货在成都、重庆地区的合作出现变数，项目面临终止的危险。而自2005年10月份，集团旗下位于兰州、烟台、大连、河源的百货店相继歇业，主要原因是由于拖欠货款、工资等。如大连铜锣湾百货有限公司拖欠几百名客户大约500多万元货款，拖欠电费几十万元，员工工资几十万元等。
同时，铜锣湾在其他地区的ShoppingMall或百货店也在某种程度上遭遇到了招商瓶颈。
