1995年，流行于欧美的“ShoppingMall”（摩尔）进入了陈智的视线。这让陈智喜出望外，他认为这种集购物、休闲、娱乐、餐饮、文化展示以及其他聚会等于一体的综合性消费平台，在中国大有前途，一次全新的商业机遇正来到面前。
1997年，陈智租下深圳华发北的三幢厂房，开始了“造摩”运动。他从600多个备选名字中选择了“铜锣湾”为公司命名，Mall也在中国的商业业态中有了一席之地。
经过三年的筹备，铜锣湾广场华发北店于2000年底开业。这个占地6.5万平方米的店面里，百货、超市、运动营、名店坊、会所一应俱全，消费者在购物之余还可以享受读书、打球、做美容多种服务。这给深圳的市民带来了全新了消费体验，也让陈智“快乐就是购买力”的Mall购物理念得以照进现实。
华发北店红火超出了陈智的想象，暴涨的人气吸引了多家大型百货公司和几十家餐饮店。店面所在的区域很快发展成繁华的商业街，物业出租率和租金均大幅上涨。虽然取得了开门红，但由于店面太小，让陈智觉得还远未达到他心目中的“Mall”水准。
但随着铜锣湾广场华侨城店于2002年正式开张，铜锣湾Mall的范本就此确立。这家称得上是国际标准的景观式购物中心，里面分布着铜锣湾百货、沃尔玛购物广场、易家侬家家具广场、顺电电器城等主力店，以及6个室内景观中庭，16处中、西餐馆配套休闲设施，这标志着陈智对Mall的运作手段已经纯熟和老练。
华侨城店的样本，成了铜锣湾扩张的筹码和可以讲述的故事脚本。让陈智感觉自己已经站在了通往全国Mall连锁的宏伟台阶上，这一刻，他期待已久，这一刻，他豪情万丈。
铜锣湾模式
Mall是一个专业而复杂的系统，除了房地产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理等各方面的整合，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店复杂的多。
事实上，在国外一座Mall的运营，有一套相对固化的流程。从买地开始，设计、规划、石工、招商，一个项目至少要5年。这种模式有着明显的弱点：一是投资太大，一个Mall投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。
这种模式让陈智觉得太慢了，他决定换一个“玩法”——每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划，快速招商，最终为Mall带来人气和客流的专业能力才最稀缺。用陈智的话说，那就是“专业的事情交给专业的人来做”。
每到一个新城市，进行项目合作谈判时，陈智和他所在的铜锣湾则把这种专业能力当成自己的资源，铜锣湾给当地地产商灌输的是一种分工的意识，铜锣湾的品牌和经验可以帮地产开发商节约规划招商成本和时间成本，并通过打造商圈人气带来整个地价的升值，后者则更容易让地产开发商心动，开发商们往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。而与政府的谈判亦然。
一旦在谈判中获得主动权，陈智便开始要求对方在强弱店设立、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持，通常铜锣湾的百货店前半年可以免租，在一些三级城市，政府或地产商甚至会提供优惠的条件，如承诺18个月收回投资开始赢利，否则地产商参与追加投资。
