一些人将部分外资退出与政策变化挂钩。
中国市场已经走向成熟，取消外资的超国民待遇是公平公正的必然结果，大多数外资对此没有异议，所受的影响也微乎其微，仅仅依靠优惠政策生存的企业显然缺乏竞争力。而劳动力成本上升，是内外资共同面对的问题，也不能成为外资退出的理由。
事实上，这些外资企业自身从没有提到战略调整与中国的政策有关。
美颂巴黎公开称，因企业经营困难，亏损巨大，无法继续经营，董事会依据公司章程作出决议，一致决定提前终止经营。
百思买入华5年开店仅有9家门店，甚至比不上一些三四线城市的地方家电连锁品牌。与此同时，其单店效益也同样堪忧。2009年销售收入仅为10亿元，平均每家店年销售收入1.67亿元。以20%的毛利计算，每家店的年毛利润只有3300万左右，尚不足以支付店面的房租、人员工资等各项费用。尽管对外界宣称百思买在上海盈利能力最强的店营业额达到4亿元，在百思买的全球门店中也属前列，但这还不及国美上万平米大店营业额的三分之一。
家得宝进入中国市场以来经营状况也一直不理想，其中有些店年销售额不足1亿元，每年亏损上千万元，而与之形成鲜明对此的是，居然之家在北京北三环店单店销售额就超过30亿元。与家得宝类似，百安居的业绩近年来也一直在下滑。
这些企业的内部管理也存在很多问题，经营不够灵活。
家得宝以收购的方式进入中国市场后，并没有形成一个清晰的定位。中国区第一任总裁陈耀东上任后，即遭遇了大规模人员变动。当时，隶属于家世界家居的创业团队，由于不满空降高管做法，多人都选择了离职。家得宝4年时间内连换3任总裁，每任经营理念又各有不同。
百思买也更换了几位中国总裁，每一任的战略也大相径庭。
水土不服
虽然都是国际品牌，但这些企业进入中国市场，仍照搬国外的模式，没有针对中国市场做出调整，缺乏本地化和本地营销，是这些洋巨头失败的主要原因。
家得宝一直未能找到适合中国家居市场的商业模式。支撑家得宝美国业务的DIY（自己组装）文化，在中国并不存在。在中国，哪怕是那些对价格更敏感的人，也都雇工人装修。而且，中国的家装市场庞大，一个卖场会销售许多不同品牌，并提供服务，随便一个像样的卖场面积都是家得宝门店的几倍。而家得宝却始终都没有对市场进行深入的考察，并做出适当的调整。
美颂巴黎与百安居的模式相似，业务范围都是建材卖场以及家装设计业务领域，试图把控零售与设计两个环节，但是这样的商业模式在中国家居业这个“潜规则”横行的环境中，触碰了零售商、其他设计单位的利益。
在撤出中国之前，百思买亚太区高管坦言百思买始终没有找到适合中国的模式。百思买进入中国市场后，采取保守审慎的战略，尽在上海及周边开了9家店，错失了发展良机，与国美、苏宁远远拉开了距离。
