紧接着，“红高粱”布阵北京王府井，在“麦当劳”旁边扎下营盘。1995年底，距北京麦当劳王府井店22米的王府井入口处，投入200万资金的“红高粱”北京门店开业。当时，房屋日租金每平方米近7美元。虽然“红高粱”规模不足麦当劳三分之一，但在吸引客户方面毫不逊色，一样地熙熙攘攘，一样地宾客盈门。一时间，“红高粱挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”的新闻也炸开了锅。
1996年7月，“红高粱”董事会决定在全国发展20家分店，并在海南、天津等地选了10个分店地址。当时被舆论冠以“中国连锁快餐的领头羊”的名号。“红高粱”战略目标是，2000年要在全世界开连锁店2万家，70％在国内，30％在国外。
为实现这一目标，公司计划3年不要利润，先要规模和品牌，后求利润。在这一方针指导下，公司迅速扩张，以10家店为一组，同时开店，追求“组团效应”，分别在深圳、天津、北京、河南、海南等地同时开店。
为实现迅速扩张的目的，“红高粱”的另一个经营策略是增资扩股。1996年7月，河南省某房地产公司表示在3个月内筹资2000万入股，“红高粱”把当时赚来的几百万和该房地产企业的预付金180万全部投了出去，预付10个分店的租金押金，平均一个店交了40多万的押金，启租期是三个月。然而，启租期到了，由于国家房地产政策的变化，这家房地产公司违约，2000万分文未到。
在资金困难的情况下，“红高粱”孤注一掷。1998年，企业因从内部员工中和社会上“非法集资”受到相关部门查处。由于资金链断裂，到1998年底，“红高粱”各地分店相继倒闭，负债总额高达3600万元。1999年初，“红高粱”因“非法吸收公众存款”被告上法庭。
盲目扩张之祸
盲目扩张成为推倒公司的第一张多米诺骨牌。不管这种扩张是来自固有业态复制、产业链延伸，还是跨行业多元化扩张，失去了控制的盲目扩张如同打开了的潘多拉魔盒，成为最刺眼的失败因素之一。“非法集资”致使“红高粱”走向衰亡是表象，归根结底，是“红高粱”迅速扩张的经营战略一开始就存在问题。
1997年“红高粱”在全国20个城市同时铺开后，人力不足、现金流紧张、管理失控等问题纷纷呈现。同时，利润几乎看不见了。等到分店开到40家时，“红高粱”负债累累。在资金不足时，“红高粱”仍继续扩张，到处寻址，到处投资，总是一分钱当三分钱用，有的店铺前期资金到位、后续资金不足，迟迟不能开业，房租一分不少；有的店铺付了房租押金，为了保证重点，干脆解除合约，造成很大损失。后备资金没有到，致使店铺刚一开业就背上了沉重包袱，给总部带来了财务上的危机。
“红高粱”扩张后形成的固定资产大部分来自流动负债、短期借款。加之四面投资，财务管理跟不上，总部现金流量减少，利息负担又重，导致企业运转不灵。
梦想起飞之时，没有人能够依靠理性的投资分析打动抉择扩张的掌门人，很多企业家都被做大的欲望所俘虏，膨胀起来的身体看似强大，实际上不堪一击。
