于是，2004年6月，盛兴电器进入北京，陆续在广渠门、和平里等地共开设门店5家。在高调进军北京市场时，按照寸圣荣的宏伟蓝图，2005、2006两年将在北京建成20家8000至50000平方米的购物广场，吃掉京城电器销售总额的15%。
但仅仅一年多时间，盛兴就遭遇了危机，这使曾对它充满期望的消费者们不仅意外，更是失望。
紧接着2005年10月，传出盛兴门店缺货的消息，1个月后，其4家门店关张，仅有广渠门店勉强维持，1月中旬广渠门店也关张。2005年12月初，又曝出云南大本营关门。后盛兴云南昆明大本营五华大厦也随即关门……
顷刻间，盛兴如昙花一般，瞬时凋谢。难道真的是这个在西南百试不爽的“1+1”模式，在京城水土不服，导致问题多多进而连锁反应吗？
“这种‘1+1’模式从主观上来看并没有错，关键是盛兴只是在模式的外壳上做了文章，形式远大于内容，实质上未改变，导致盛兴的家电卖场和其他连锁卖场的同质化。其实，超市和家电虽然是两种品类，但如果在营销模式上形成真正的互补也会带来超高的人气。”一位业内分析师这样说。
用人的短板
事实上，扩张并没有错，而盛兴连锁之所以陷入困局，是因为管理滞后太多，彻底打破了最基本的平衡。
“我们决策层的问题是，今天以电器为主，请一个电器高手来，明天以超市为主，换一个超市高手来，后天以百货为主又请一个百货高手来，永远换无止境。如果一开始企业的用人战略是错误的，执行下去的结果可想而知。没打地基，如何能盖高楼？这几乎可以断定我们出局的症结所在了。试想，在一个注重细节管理的行业，一直用一种粗放的管理方式，其结果是多么让人感到可怕？”盛兴原云南地区一位高层如此说道。
实际上，这种“随意”的高层任命决策，在盛兴并不罕见。盛兴内部曾一直盛传:一任营销总监,一套管理制度。比如，从2002年至2004年3月，盛兴云南地区走马灯般换了8位总经理。在北京，2005年2月原盛兴超市发展总监张自强辞职，3月盛兴超市原全国采购总监王建军离开，4月盛兴超市原北京总经理余松恩也悄然消失。这些高层的离开势必引发一连串的中低层人事变动，这便形成了恶性循环，以至于这些来去匆匆的老总们的在位时间几乎没有超过半年的。而与之相对应的是，2003年盛兴收购了五华大厦，原五华大厦两名高管不约而同投奔了昆明国美,其中原五华大厦高管马龙在出任昆明国美总经理一年之后还升任成华中区总经理。如果按照盛兴的用人观，他们肯定是不合格的,但正是这些“不合格”的总经理，让盛兴在重压之下伸展不开。这些都不得不让盛兴决策层好好的反思自己的浮躁的心态。
再比如，盛兴决策层启用曾经威震一时的普尔斯马特原班人马任高管也是一个“致命失误”。在超市行业，普尔斯马特是近年来最大的资金黑洞。供货商的钱被老板卷走了，承担恶名的却是普马各级员工。由于这些人信誉极差，供应商不愿意供货，即使供货对盛兴的条件也非常苛刻。所以只能通过各种方法从供货商那里捞钱。而京城三大家电卖场与厂商间的结账期普遍为七八个月，作为外来户，盛兴享受不到这些。
