2007年年中，相关部门联合签发的《关于家世界“不倒翁”理财商铺定性为涉嫌非法集资》文件，要求商户办理不倒翁退款手续，并在2007年12月31日之前全部清退完毕。
2008年3月，消息渐被证实，新加坡政府投资有限公司（GIC）将出资37亿元，获得家世界集团全部商业地产、物业等资产的100%股权。
至此，在资金链危机和经营失败的面具下，杜厦以十年时间一手打造的家居、家乐和家房均已易手，杜厦终于疲惫地放开了最后一棵稻草。
2006年12月18日，杜厦将兼任的首席执行官一职传于长子一一28岁的原家世界战略筹划执行副总裁杜宇村。“作为一个创造财富的企业家，我从来没有赚过一分肮脏钱。”这句话成了杜厦离别商场的最后感言。
后来者的教科书
无论家世界是否真的自愿离开中国商界这充满竞争的大舞台，无论杜厦是否真的带走了家世界的真金白银，现实是家世界淡出了人们的视野，成了明日黄花。
业内人士认为，家世界曾计划在香港上市融资2亿美金，因此需要开设更多的店面来满足上市所需题材。但当时家世界的现金流只能满足已有店面的正常运营，不足以投资开新店，于是家世界和供应商协商，将返还期延长数月，以此获得现金用于新店投资，待公司上市融到资金后再返款给供应商。
由于家世界开设新店的计划过于激进，拖欠供应商的款项越来越多。供应商不断前来讨债，在全国其他地区的一些超市连锁分店也不得不关门停业。随后，上市融资之梦也迅速破灭，整个集团就变得岌岌可危了”
当时，特别流行一个观点，叫做“零利润经营”，意思是做企业先不要把利润放在第一位，要迅速扩张，把企业规模做大，不要怕负债，要造声势，要做个知名品牌，然后卖股权做上市公司。很多人将之奉为经商做企业的窍门，然而实践是检验真理的标准，“家世界”的教训证明：“零利润”经营观念，对条件不成熟的企业来说，是不适合的。连锁企业的结构(管理、资金、技术和营销)决定连锁的规模和速度。这个原理应该成为连锁业的第一定律。
盛兴电器：致命“人脉”
在民营企业的发展过程中，最忌讳的是在产权关系中引入亲信关系。而盛兴的失败，恰恰是决策者的独断和非科学的用人制度造成的。
从兴盛到危机
盛兴是云南人寸圣荣于1989年创立的，作为一家从起步时期就开始经营家用电器的企业，经过多年的摸索和资本积累，盛兴在经营规模、管理、合作政策等方面并驾齐驱，并通过对单向经营和多元经营的实践论证，“盛兴连锁模式”经历了“三个时代”的变迁：从电器专营、超市社区专营，到通过整合定位后把电器和超市合二为一；从单向格局向多元化格局调整，形成自己“家电＋超市”这种在西南乃至全国都仅此一家的经营模式；而“第三时代”的经营模式既解决了传统百货商场及超市家电品牌单一、种类较少的不足，又避免了以往家电商场没有日用百货的尴尬，因而受到了广大消费者的青睐与肯定。
