第一，事前我就不会做这个客户，如果已经做了，我会加很多限制条款，提高这个客户的首付比例。就算是真的让这个客户十万块提了车才发现他还不了款，我也会先尽力去把他稳住，哪怕是一下子就把车子拉走，也好过让他整天闹事，到处败坏三一的名誉。不是我多高明，态度决定了一切！
反过来说，高端客户对产品可靠性的要求是中端产品满足不了的。
怎么回事,不就是有几个闲钱吗?还对可靠性挑剔起来了?
不是的，高端客户不是因为资金充足才选择高可靠性的。钱这东西，往往是多多益善，没有人嫌多的。大企业他们的运营往往都是一个系统化的工程，一环一环的非常紧凑，与小企业有很大的不同。
一个五十人的小企业，今天一个关键设备坏了，充其量也就影响几十个人；实在不行，大不了大家休息，停产几天，厂长在车间里大叫一嗓子，大家就回家了等设备修好了，哪怕一个一个的打电话把人叫回来，也就半天功夫。这工厂说停就停说开就开，启动起来容易的很。
有对于一个万人企业来说，事情可就大了，一个设备停了会影响到几个层次上千人。而且他们是一个紧密衔接的整体，再起动起来需要各方面的配合，那可就不是那么容易事的了。此外，还有一个简单的数学题，一个企业里的所有的高设备同时不出故障的机会是每台设备可靠性的相乘而非相加。
那么对于一个只有两台设备的小厂来说，买两台可靠性为90%的设备与可靠性为95%的设备是相差不大的。两台可靠性为90%的设备同时不出故障的可能性为90%*90%=81%；而两台可靠性为95%的设备同时不出故障的可能性为95%*95%=90%。前一种是后一种的90%，相关不大吧？但等到一个厂有10台设备的时候，前一种的可靠性就成了90%的十次方，0.9*09.*0.9*0.9*0.9*0.9*09.*0.9*0.9*0.9=35%；而换成可靠性为95%的呢？95%的10次方是53%。前一种只是后一种的66%了。而上升到20台，前一种只是后一种的43%，到40台前一种只是后一种的19%……
这是六西格玛中提到一种理念，简单来说，当一个企业或一种产品成为一个由千百个因素影响的复杂的系统时，每提高或降低万分之几的可靠性都会产生巨大的利益或损失。有兴趣的人可以看了一点关于这方面的书。
但我们销售员应该知道，对于一个大企业，每个部门和部件在99%的前提下每提高一点微小的可靠性，都会让一个企业发生根本性的改变。我把这方面稍稍多讲一点，是希望那些在大品牌企业中做销售的人学一点这方面的东西，这是你们的卖点，通过这方面的东西你们可以让客户接受用你们用高价格提供的高可靠性产品。因为采购价格而带来的成本增长是直线上升的，而可靠性提高带来的收益是几何增长的。在一起配合的设备越多，其几何增长特性越明显。
由于很清楚提高可靠性对自己的重要性，一般的大企业在选择重要供应商都有严格的要求，比如说企业规模、成功的案例、必要时还要参观生产线，这一系列的手段已经把不合要求的供应商给筛除了。
就算是有哪个销售员通过各种手段以低端产品拿下了高端客户，但后果也不会好看。等到你的产品老是出现质量问题，又没有足够的服务支持的时候，客户使用者的意见从下级反映到上级，再从上级打到采购部门的时候，你就要享受你自己带来的苦果了。因为这种客户都是强势而又专业的客户，他们在采购合同里早就清清楚楚的写明了质量要求，以及达不到质量要求时的处理方法。不写又如何？他们是在当地有巨大影响力的客户，他们的不满可以轻轻松松的让你在这个市场变成隐形人，更不要说还合同法与消费者协会了。随便哪一种手段都可以把你打压死，赔款退机等要求会把你闹的焦头烂额。这时候你再去找客户支持你拿下订单的关键人物，他们早不知道躲到哪里去了。
之所以要如此强调这一点，是因为我见过太多的销售员向我讲理由，“我没办法，是上司让我进攻这一客户群体的”。而当出了事之后你回头找上级的时候，一部分不厚道的上司会把事情往你身上推，找理由还不容易？
“我让他24小时跟在机子上，他就是不听，看看出事了吧？”
“我三令五申让他要重点搞好客户使用部门的关系，他就是不听，可惜我自己太忙了！唉，我错了，我再忙也应该抽时间跑几次客户，我明知道这个销售员做事是靠不住的……”
就算你遇到一个肯负责任的上司又如何？无非多拖一个人下水，他先倒下，你再倒下。这世界不是说你把事情推到别人身上自己就能脱身的。整个业务都是你做的，你能躲到哪里去？正如前面说的那种上司，你的下属在你眼皮底下出了事，你开脱的了吗？
可中国尽多这种掩耳盗铃之事，但愿下一个不是你。
