比如你跟某客户谈业务，客户就开始怀疑了:你们的产品质量行不行啊?你就会告诉客户，华为和海尔用的全部都是我们公司的产品。瞧见没?都成了卖点了。
二、中高端客户
主要是一般地区的政府机关和大中型企业，采购特点是比较注重性价比，注重产品的终身价值，比较注重服务；与高端客户相比，他们不够专业。对供应商的忠诚度不够，付款方面还算有保障，但需要催。
三、中端客户
主要是贫困地区的政府机关和中小型国有企业以及中型民营企业。他们对产品一般都没什么认识，非常注重价格。在采购中，他们都会设一些性能底限，只要达到基本要求，其它的只要价格合适就行了。但由于他们的产品知识不够，所以他们所设的那些底限和要求往往会有错误。所以销售员只要及早介入，可以轻松的影响他们的采购标准，引导客户采购标准向着有利于我方的方向发展。基本上，这是一些很好做的客户，只是东西卖出后收钱比较难。
四、低端客户
这是一些小型民企(特别是创业阶段的民企)以及一些亏损的中小型国有企业。
他们只注价格?
错!一错到底!他注重的是首付。哪怕价格高点，只要能把首付降下来，一样可以把客户拿下。一个比较精彩的案例是三一重工的泵车刚推出市场的时候，就通过降低首付拿下了不少客户。据我所知，大连有一个客户首付了十万块就买到了一台价值二百七十万的泵车。后来为了降低资金风险，发展出了银行按揭购车的政策。这些客户为什么这么注重首付，而不是价格呢？原因很简单有两个，一是中国的中小企业普遍的融资困难，资金紧张，不是不知道高端和中端产品好，也不是不知道这种便宜的破烂货用不了多久，没钱嘛！又有什么办法？先买台便宜的用着再说！二是这些客户的未来有非常大的不确定性，今天不知明日事，买台能用二十年的设备干嘛？谁知道我的公司明天还在不在？
费了半天力气把中国的供应商和客户都分成四个档次，有什么用呢？把自己的产品跟客户的需求匹配。
二八原则对销售员来说是非常重要的一个原则，所谓20%的客户创造出了80%的利润。我们销售员就当把80%的精力都放在20%的客户身上，哪些20%?就是与我们企业相匹配的那一档客户。诸强华认为，基本上中国高端的产品最适合高端客户，中高端产品最适合中高端客户，中端的产品最适合中端客户，低端的产品最适合低客户。我们应该把80%的精力放在与自己产品相匹配的那一端客户身上。
这里绝对不是在说我们只需要寻找与我们直接匹配的那些客户，原因有三：
1.前面说过，我们销售员的技巧与服务可以在很大程度上弥补自己公司产品的不足，纵然产品不是很适合，只要没有重大缺陷，客户是愿意买自己朋友的产品的。
2.我们自己的产品和客户都处在一个动态的发展过程之中，我们公司现在处在中端，但你绝对不能说就永远停在中端；发展的好，可以在几年内发展成为中高端甚至高端，发展的的不好也可能退到低端。及早建立人脉有利于自己在企业中的发展。同样，客户也会因为政策和自己的经营情况从中端升到中高端，又或者退到低端。也就是说，一些现在不适合你的客户将来可能由于你自己企业和客户的升降级而变成适合你的客户。
3.拜访客户不仅仅是为了做成业务，而且也是一个通过接触客户向客户学习，了解市场的过程。通过接触高端客户可以了解客户行业的发展方向，通过接触低端客户可以了解这个行业里的潜流。
4.对于销售员来说。做销售其实是一个为自己和公司建立与发展人脉的过程。诸强华认为，一个好的销售员，其业务来源应符合4321法则，即：40%的业务来自老客户的重复购买，30%的业务来自客户的介绍和推荐，20%来自己的朋友圈子，10%来自自己重新开发。在客户的行业中多交几个朋友永远不是坏事，因为同一行业的客户间的关系永远比我们想象中更要紧密，他们之间的距离永远比我们想象中更短。比如我自己人在上海，广州有一家建筑机械企业在欧洲上市了，我会不知道吗？不仅在他们上市前就知道，他们老板是谁，老总是谁我都知道。身处这个圈子中，你就会有很多别人所不可能有的人脉与信息来源；不在这个圈子中，有些东西你永远得不到。
确定自己的产品与客户在市场上的位置之后,就确定了自己的销售策略。诸强华建议，把自己80%的精力都放在与自己相匹配的那一档客户身上，把20%的精力放在上一端和下一端的客户，至于与自己隔了一端的客户，了解一下即可，千万不能做，这是销售的大忌。
案例：
2002到2003年日立挖掘机在河南市场就为这种行为付出了惨重的代价。当时日立在行业中居于中高端的位置(高端是卡特彼勒)。而河南的个体客户则具有明显的低端客户特征，行业的其它高端与中高端公司一直都对这些客户避而远之；而日立挖掘机的代理商兴高彩的开发了这一客户群体，以低首付提机的方式打进市场，这一方式刚好满足了客户最大的需求。效果显著，那一年日产挖掘机在河南省的市场份额一路飘红。在那段时间里，他们是很开心的。但到了回款的时候，他们才发现跳进了自己给自己挖了个坑。没有几个客户付余款，有人赖帐硬抗着不还，有的逃掉，还有人一付死猪不怕开水烫的模样，要钱没有要命一条，大不了你把机子拉走！大量的应收帐款变成了呆帐坏帐。贫贱夫妻百事哀，在这么大的呆帐坏帐的处理上，日立与代理商之间也出现了问题，后来的结果有点惨。事实上，即使我这种行业内的资深人士也确定不了日立公司在这一事件中到底损失了多少，版本太多，不知道信哪个好，反正是五千万到两个亿之间。
还有前面说的那个在大连十万块钱提了一台泵车的例子，当时的三一重工还处于中高端（特例也是有的，我们必须活学活用），可他们偏偏要做一个低端客户。当客户还不了款之后，闹出了无数纠纷，把三一折腾了个半死。反正三一和那个销售员做这个客户是亏损了的。因为人性是有趣的，当客户没有能力还款的时候，他们首先想到的不是想办法还钱；而是到处找三一的麻烦，说三一的坏话，为自己不还钱这一不合理的事件找一个合理的理由，损失一点钱事小，那些坏话在辽宁省市场给三一重工造成的口碑损失也绝对不是三两台泵车的事。而那个销售员呢？被这事折腾的焦头烂额，如果他把给这台泵车擦屁股的时间用在做业务上，我相信他不仅仅是多做三两台的业务，这里还没有计算他在公司内部的形象损失。我曾经说过，在很大程度上，一个销售处理好公司内部的关系比处理好客户关系更重要。这里再插一个很重要的题外话：在人性丑恶面这个问题上，一个销售员不应该因此而愤世忌俗，要有一个正确的心态，这就是人生，牢骚愤怒都于事无补。对于这些事情，我们销售员应该事前预测到它，做好防范工作；事中控制他，引导它有利于自己的方向发展；事后及时处理，防止事态扩大。三一在大连的这件事，如果是由我处理，根本不会是那么一个结果。
