“外婆”的资本
但决定开连锁，对于吴国平是个挑战。在他头脑中，是否考虑扩张，决定性因素是，创始人愿不愿意承担更大责任，“如果你愿意承担大的责任，那你这个企业就会走得远。”扩张为外婆家陆陆续续带来各种难题，简直是为自己设了一道又一道槛儿，自找苦吃。
首先是成本。外婆家客流量大的主要原因是价格，三块钱的麻婆豆腐、拌面，在很多同行来看就是个成本价。“不是我们特意要定低价，而是13年前就是这个价，不是不能贵，麻婆豆腐里面加点干贝一炒也能提价，但是顾客已经认同了，这么多年不敢改变。到上海时我们想晚上加价15%，考虑了三个月我都不敢动，怕得罪顾客。”
利润微薄的情况下，很多同行分析，外婆家在杭州当地的采购价应该是相当低的，但是其他地方的采购成本是否能承担?吴国平规定，在外地会有当地自由采购和从杭州配送部分，虽然各地的成本不同，但是只要算好账，可以用客流量补贴上去。“我的单台毛利比别人低不少，一二线城市菜品贵，但是翻台率高;四线城市便宜，但是可能晚上八点钟就没人了，但照这种思路，对冲一下我觉得也是可以的。”不过吴国平发现，其实原料最稀缺的地方是四线城市，上海的原材料价格不贵而且食材很全;到沈阳开店，大米、禽类都可以就地取材。
然后是扩张的一大通病：标准化。外婆家在各地并没有建立成规模的中央工厂，虽然有一部分是做成半成品的配送，但对菜品的出品质量来说，无法形成有效的解决。吴国平用管理来对付这个普遍的难题：外婆家的管理责任制明确，每家餐厅的前厅和厨房两部分管理分开。一般餐厅是店长说了算，外婆家是两大职能部分：区域经理和厨师长，前者管前厅，后者管后厨，然后店长负责整店的统筹，再往上是大区经理，之后向公司运营部门汇报。
除了管理机制，从后厨烹饪到前厅服务，吴国平以“重视配比”作为管理方面的“中心指导思想”：技术部为了统一菜的调料，研发出调料包，尽可能保证口味统一;菜谱尽量固定，菜品全都编号以便记录，防止记错;杜绝几个桌子并起来的情况，因为这将使产能难以控制，所以每张桌子都是严格按照餐位量的。
吴国平承认，外婆家是一家严重押宝“营运”环节的公司，三位副总中，两位分管拓展和工程安全，营运干脆由他自己兼任。在扩张到十几家店时，他觉得已经迈过了一个槛，厂长出身的他希望每个店都成为流水线，“西餐是以工厂为主的，而做中餐就是要强营运，我们喜欢把决策用更多理性的、数字化的角度来呈现出来，拍脑袋的事情比较少。”这种管理方式对大厨文化是种无形的颠覆，吴国平常常以一个外行的角度去指导厨师，“所有大厨的观念是，这个菜我能做别人不能做就是最牛。在外婆家这不行，你不是专家，顾客才是专家，必须要改变大厨们的观念。为此我斗争了13年。”
但即使是对成本摊销、标准化都胸有成竹的吴国平，也有最头痛的问题。5年前，吴国平头脑一热，在北京开了家店，后来觉得，杭州本土的基础没打好，干嘛一下子去那么远，之后重新布点，缩小到长三角范围。即使是江浙沪，布局也没那么简单，从各个城市的工资成本，通过综合因素去考量，每个调研组都会在120天左右拿出一份某新城市的可行性报告。在研究之后，外婆家进入了嘉兴、苏州、绍兴、金华等小城市，直到他觉得已经把上海包围了，然后才开始进攻这个中国最成熟、最理智、最难伺候的市场。
