凡客管理层中，山西人是一股不可忽视的力量，这也许是陈年亲情观的变体，我们在凡客下属物流公司如风达的内刊上，发现了这个公司对“山西人”的隐形偏好：如风达的总经理李红义在一次演讲中强调，如风达好多管理层都是山西人，为了公平起见，保证以后不再提拔山西人。李红义本人和陈年一样是山西人，或多或少因为这部分原因，在上海库房失窃时，受陈年委托组建凡客自身的快递品牌。
在某种程度上，陈年对凡客的统治力正是建立在核心团队的忠诚上。在许多次采访中，陈年总忍不住回忆凡客草创时，有一段时间他带着团队在一起学习怎么叠衬衫，花了好几个月的时间明白了在怎样的灯光和构图下让凡客的男士衬衫看起来更高档、专业。
但当凡客助理总裁级别以上的管理层达到接近30人、前端负责营销的人员就超过2000人时，陈年选择维持公司精神力量的方式就是，在公司管理层内部发起一场算得上剧烈的“整风运动”。据凡客一位内部人士透露，去年下半年，和建立数据中心同步的是，召开了“多次内部的整风大会，让高管们展开批评与自我批评。最后变成了，一些人批斗另外一些人”，每个人必须学会在团队的否定中如何自我辩护。
这几场整风大会的细节外人不得而知，但可以确定的是，陈年是现今的互联网巨头中，最迷恋中共党史的一位(其他两位分别是马云和周鸿祎)。这在他用“大跃进”“大饥荒”形容公司的命运时便可知晓。
这位凡客内部人士表示，和早期吸引人才时的激情许诺不一的是，凡客内部对高管的激励措施和其潜在的竞争对手(淘宝、京东)相比，仍然有很大差距。一个意味深长的细节是，去年下半年，当管理层进行调整、部分高层离职时，在内部会议上陈年才将期权激励措施重新落实。这时，成立四年的凡客已经进行了五轮融资，而一些加入凡客两年的员工还没有拿到当初允诺的股票。
内部改革的结果也很明显。除了卓越旧部在名义上保持了稳定结构，陈年也对几大事业部的负责人进行了调整。
陈年不掩饰对久经(变动)历练的旧部的满意：“过去几次变动，首先受到冲击的，都是过去的老部下。在凡客内部，我们鼓励老人做新事，新人做老事。卓越的旧部王春焕(今年开始负责市场推广)、李红义(负责如风达快递)、钟凯欣(负责V+业务)，都是这样的。柯林丽(高级副总裁)，以前管所有的产品线，后来负责新的产品线，那过程很惊心动魄……但他们做了新事儿，又做成了，这种故事在我们公司太励志了。”
“今天回头看的时候我很感谢这批人。大家都是人，人心都是肉长的。他们肯定受到很大的情感冲击。”陈年补充道，但无意评论更多。
“新人干老事，老人干新事”的企业文化，也曾在很长一段时间内激励了凡客内部鼓励试错的“创业文化”。但在前述凡客内部人士看来，这样的调整背后是陈年的不安全感：
“他很容易信任你，也(等于)很容易会不信任你，”这位人士说。
