2011年1月，凡客的销售数字让所有的管理人员欣喜若狂——1月的销售额相比于去年，同比增长了近5倍。2、3月份的销量也保持了同样的速度。此前的一年，凡客的业绩增长了300%。陈年和高管们设置的2012年的业绩目标，也从开始的30亿，40亿，迅速变成后来媒体传播的“100亿”。
“当时我跟自己说，千万要冷静。但现实摆在眼前的时候，难免还是会受情绪的影响。”陈年说。
和其他的投资人一样，雷军在2011年初也曾对凡客激进的目标表达了担忧。但私底下，所有投身电子商务行业的人的理性，或多或少被最近四年中国电子商务超过100%的年增长率所蒙蔽。“如果我们(投资人)没有晕的话，早就能制止了吧。”雷军笑着坦承。
激进的销售目标为凡客带来了四个月的繁荣表象和此后长达半年改革的阵痛：公司员工快速扩展到1万人，行政部已经无法安排员工的座位；9万种产品种类(SKU)的非理性扩张造成了过多错误的库存(有媒体引用数据称，2011年凡客积压了十几亿的库存)；几位高层的离职也引发了舆论对凡客的质疑。
在公司内部，除了原先的服装家纺，电饭煲、面膜、圆珠笔也开始占据了凡客的库房。关于凡客的“泡沫”，传播最广的故事，莫过于当陈年在仓库的一角，看到一堆倒置的拖把时，忍不住怒吼：“谁会在我们这儿买拖把！”
去年8月份，陈年带着高管们去大连连续开了几天的内部会议，和高层们完成了凡客成立以来最深刻的反思。热爱研究党史的陈年，专门带了一本书和高管分享：《从大跃进到大饥荒》。
生存欲望强烈的陈年，比别人更早从表象看到腐化的危险，也因此保证了凡客成为2011年的电商泡沫中，最早实施紧缩和内部改革的公司。陈年对凡客的改造，可以说是一场“去陈年化”的过程。
2.“尖刀”和“大势”
陈年的办公桌上，有一件褐色的艺术品：一群面庞模糊的小人拥抱成团。雕塑的底部有一行小字：“团结就是力量”，那是陈年的一个朋友送给他的。他很喜欢这个雕塑，虽然这是一件充满讽刺的作品，但至少它符合陈年现在对“进化”的看法。
陈年不愿意从个人的原因去解释凡客在去年的冒进和损失。他用“高层心浮气躁，基层骄横腐败”来形容凡客的膨胀。但这源于他对组织和“势”的信仰：
“我不相信自我，我也不相信个人。我也不太相信我自己，我相信的是环境。”陈年说。
他对个人的怀疑，让我想起他曾经回忆过的从大学退学的场景：“我坐在教室里，还在期末考试呢，突然就听到外面大喇叭广播，某某某同学，处以以下处理……第一反应是惊讶，随之而来的是一种很奇怪的骄傲和自豪的感觉。那时候年轻，觉得被学校开除，就能证明我自己是个英雄似的。而我的同学们，有那么一些人，听到了消息就义愤填膺地表示要和我一起走，这个文凭我们不要了。”
那年的寒假，陈年一直沉浸在一种虚幻的英雄主义的情绪里，每天和那些号称要追随他的同学们不断地吃饭，互相鼓励。
