管理区域经理的方法——赛马不相马：我刚到温州就开始筹建办事处，一共招聘6名业务人员，由于管理经验不足，常常越位代替他们工作。有一天突然发现就我一个人忙碌，其他人都很悠闲，我觉得自己的工作方法出了问题。一次会议后，直属领导告诉我：做领导要“赛马不相马”。回温州后，我把下属分成三组，把整个温州分成三个区域，在和业务人员经过沟通目标，确认目标；沟通重点工作，确认重点工作；沟通工作进度，确认工作进度之后，把他们放到区域。随后检核市场时发现他们工作积极性空前高涨，只是月底的时候，一个最牛的业务完成指标最差，他不服气当场和我大吵大闹，我咬着牙说了一句话：“你觉得不公平你可以投诉我，但不要觉得离开你不行，不要说你一个，就是你们六个人全部滚蛋，我一个人完全可以扛得住。”这句话把他当场镇住了，以后都乖乖地按我的标准执行。
就这样，通过实行过程指标和结果考核，我不断收紧对业务的管理和控制，用“赛马不相马”的方法，在一年半的时间内培养出两个储备经理和四名优秀主管。温州办成为全国完成率、增长率第一名的办事处。
临危受命——
从办事处经理到分公司经理
在整个温州办事处士气正旺盛的时候，突然接到上级命令：三天后到郑州分公司赴任。而河南市场给我留下了最难忘的记忆，让我找到了一条实现梦想的捷径。
用心带团队，做最好的自己：郑州分公司在全国分公司中人数排名第二，但之前和公司总部及大区交流甚少，几乎是“独立大队”。我到后先和区域人员走访市场，看到客情关系十分交恶，我在思索未来出路和问题的解决之道。
20天之后，当我把一整套成型方案拿出来，准备开始实施时，有7名主管和2名业代向我提出辞职，我一下懵了，我稳了一下情绪，明知故问：“你们要去哪里？什么时候走？”答案是跟前任经理，越快越好。我没有答应，我需要给自己一点缓和的时间和余地。最后沟通的情况是：带新人后，月底离开。
三个月后，老员工零零碎碎走了十几个，销售团队出现了青黄不接的状况，我首先稳住后台，后方稳定是前方胜负的关键保障，当我在精心挑选、培养新员工和熟悉区域市场的时候，后台老员工给了我莫大的支持。我一边和业务走访市场，一边手把手教他们做销售、帮经销商做推广。经销商看到一个真正为他们生意着想的经理，大多数优秀经销商被感化了。
同时，另一股力量在暗流涌动，经销商队伍中不时传来一些负面信息，说我们公司精英人员都流失了，快要崩盘了。这时我快速做了两个动作，一是对现有优质经销商进行高频度的走访与沟通，建立稳定的客情关系，防止经销商跳槽；二是开一场大型的经销商动员会，让经销商看到企业的未来。
其中，一个县级核心经销商准备兼营另一个竞争品牌，据说店面已经找好，我在两天内去了两趟：第一趟我和业务员坐在那里听他讲经营我们品牌的故事。饭后我要他和我一起走市场，先看竞品店面，然后一起看楼盘，我们在售楼部停下来，在了解情况后我开始为客户做分析：1.整个县城现在你最强，只有一家N品牌的经销商很强，是你的潜在对手；2.这里的市场很大，我们仅仅看了三个楼盘，就有近1500户，300万的容量。
