2006年7月我研究生毕业，同年9月我在厦门开了第一个分校，2007年第二个分校，2008年结束的时候快乐学习做到了厦门地区第一名。2011年我们扩展到上海、福州，去年财务报表合并后做到一个亿的营业额，今年又开了两个城市，一个是泉州，一个是南昌。
课外辅导，首先必须满足家长的功利性需求，就是成绩要改变，所以在这方面一定要有效果。但是一个机构如果只做这样事的话，我们称之为有现在，没未来。我们有个“3S快乐学习法”：第一步，激发你的学习兴趣，孩子不想读的话，神仙也帮不了他。第二步，交给孩子学习的方法和习惯。第三步，培养孩子的价值观。这个行业两种模式，一对一和班级模式。快乐学习是做班级模式的。我认为一对一这个模式有生理缺陷，收费高，客户满意度低。单纯做1对1的机构，满意度基本在30%。
关于竞争对手，我觉得最大的竞争对手是我们自己，就是你能不能静下心来做这件事?一旦心不静，就完蛋了。教育是个慢产业，需要紧紧聚焦在企业核心竞争力的建设，耐下心来慢慢做。“企业如同万物，有其自然生长规律”，就是如果你违背了规律，迟早是要还的。教育产业政策上是没有风险的，只要高考不取消掉，家长对补习的需求一定存在。我们希望对师资的培养上快乐学习是这个行业最用心、做的最扎实的。我们一个成熟的班级老师，年收入在20到30万之间，这帮老师是快乐学习最大的财富。未来我们要做一家在所有教育机构中有灵魂的机构，而不仅仅就是为了满足孩子们上课、考试。
我的评论：
快乐学习来上海是不是一个好大喜功的错误?从阿浩的自述，可以揣摩出上海三年的经营并未产生可观的盈利，这般业务这般规模的企业是不是更应该专注类似南昌，泉州这样的二线城市?避其精锐&“农村包围城市”是当前快乐学习的不二选择吗?
阿浩在自述提及“到现在，快乐学习的股份百分百在我手上”。对企业股权牢牢的掌控适合其他产业的创业者借鉴吗?何时才是快乐学习释放股权的最佳时机?
任何一个产业都有一个核心竞争力的问题，高素质老师的资源就是教育产业，也是快乐学习这个事中最不能轻易糟蹋的部分。而改变人又是所有艰难任务中最“不可能的任务”，阿浩通过开办教师培训营的这种方式能够建立并维护企业的高竞争壁垒吗?代价有多大?
疑问此刻并无答案，许多问题也的确需要创业者用时间去诠释。
去年初冬我在厦门参观阿浩的快乐学习大本营，当直面八百多名80后员工，直面那些吃着盒饭、看着教材年轻“先生”;直面老师们、孩子们一起在他们共同的“私塾”中放声诵读，不免震撼，这后面藏有多少事必躬亲，荣辱与共，财散人聚的故事，不得而知。
用户从不关心创业者的野心，用户关心的是你能帮他做什么事，当万千国人纠结中国何时可以出一个乔布斯的时候?这个昔日肥东少年隐而未谈他的创业梦想，但我能感受到，那个梦想，不知所起却一往而深，它其实昭然若示：每一个孩子都是乔布斯。
