有此想法的顾客不止一个，面对突如其来的加盟请求，杨林既兴奋又担忧。
那时，串串店进行着草莽化生长，连锁加盟几乎没几个人知道该怎么做。
面对信任他，愿意跟随他的伙伴，怎么办？——摸着石头过河。
说干就干，杨林带着加盟商四处找店面，手把手教炒料、调制干碟、制定经营策略……
2006年5月，六婆串串香第一家加盟店开业，迈出了扩张的第一步。
六婆加盟商大都散布在成都2.5环附近，杨林索性来个农村包围城市，2.5环内的新加盟商，公司给予优惠加盟费的政策支持。
优惠政策引得更多加盟商关注，当时一个加盟商把店开在成都非物质文化遗产旁，一个新开的商业街，月销售额达30多万，这给了杨林巨大的信心。
2008年末，六婆门店数达28家，95%的加盟商都盈利。
自己能助人成功，杨林充满了成就感，欲望与格局开始变大，扶持更多人创富圆梦。
四川卫视、成都电视台，六婆串串香的招商广告引起轰动，之前，业内还没一家串串上过省台宣传。
仅一年，六婆串串香门店猛增至350家。
爆炸式的增长，杨林和团队开始飘飘然，沉浸在胜利的喜悦中。可接二连三的顾客投诉、加盟商抱怨，杨林再也笑不出来。
内部管理、监控督导、物流配送、人员配备等环节都已是力不从心。
欲速则不达，幸福的烦恼来了。
痛定思痛，杨林革起了自己的命，亲手关闭门店，公司也开始了一次翻天覆地的革命。
野蛮生长到四个现代化
2008年28家，2009年300多家，10倍的增速，六婆只用了一年。
同行侧目，外界热捧，让六婆看起来很美，殊不知内部骄傲之风蔓延，人心开始浮躁，加盟管理也捉襟见肘，乱成一片。
以前，大家开会意见不统一，拍桌子、摔板凳是常事儿，江湖味十足。公司初创期，这套还能凑合，公司逐渐壮大，野蛮生长的运作模式，就显露弊端，阻碍公司发展。
纵观历史经验，大多数企业非败于劲敌，而先亡于内乱，无法完成初创到发展期的结构重组。
攘外必先安内，引进现代化系统运作体系，杨林感到迫在眉睫。
总经理刘海鹏，是六婆餐饮第一位职业经理人。
新官上任第一把火：整顿会风，消弭骄傲情绪。
运用“生发改革委员会”，激励员工发挥主观能动性，从日常管理建议，到参与公司重大战略决策，鼓励员工集思广益。
