不过，此前使好味面包公司获得成功的东西，到那时却成了制约它发展的障碍。公司占据了一个很强大的细分市场，在大城市里经营得很出色。1993年，我结识了两个人，他们拥有一家有19个分店、名叫圣路易的面包公司，专门在午餐期间出售汤、沙拉和三明治。我对它的印象很好。我们知道如何从50家分店发展到1,000家，而这正是好味面包公司走向郊外市场的必由之路。我们出资2,300万美元买下了这家公司，但它的经营一切照旧。我们用了两年时间来研究它。我想弄明白消费型社会是怎么一回事。当时，每个行业都在大搞兼并，商业街和大卖场也无一例外。继而出现的是走特色化的浪潮。
我们着手把圣路易面包公司定义为一个聚会的场所。我们改造了餐馆的外观，开始推出销售百吉硬面包、早餐和外卖面包的业务。1998年，我们在改造圣路易面包公司的过程中，决定将公司更名为“帕纳拉”，这个源自拉丁文的词就是“早餐”的意思。
到20世纪90年代中期，我们把公司分成了四个部门来经营，它们是好味面包、国际公司、制造公司和帕纳拉。与此同时，公司股票连续三年表现平平。我意识到，帕纳拉才是我们的宝贝，可惜它被埋没了。我明白应该把别的都卖掉，把赌注全部押在帕纳拉上。
我向董事会提出了这个想法，大家的意见分歧巨大。好味面包已经家喻户晓了；我们这不是在做丢了西瓜捡芝麻的事嘛。这是个痛苦的过程。许多和我在公司共事多年的人也同好味面包公司一起卖掉了。1999年，我们最终变成了只有一个业务部门——即帕纳拉——的上市公司，它拥有大约180家糕饼咖啡馆和一份毫无瑕疵、现金充裕的资产负债表。我坐上飞机，把家搬到了圣路易斯。我们就是这样从不断捡芝麻的过程中走过来的。就拿不含抗生素、全天然的鸡肉来说吧。我们在市场上还没有这种鸡肉的时候就推出它了，所以我们只能自己建立一个生产型供应链。
几年前，我开始考虑如何换一种自己喜欢的生活体验。我想知道没有帕纳拉公司的感觉会如何。2010年，我把首席执行官的职务交给了与我共事10年的比尔·莫尔顿（BillMoreton）。我的想法是，每周去公司两到三天，搞新品研发。这样，我就有时间去做我喜欢的别的事情了，比如搞政治活动。
过了四个星期我才意识到，我的脑子仍然离不开公司。如果在首席执行官的位置上而不用操心日常琐事，我就能放手去创造比以前更多的价值。比尔明白这一点，但是我俩谈了好几个小时，才决定由我回来出任联席首席执行官。他满可以说：“我已经签约出任首席执行官，不需要创始人再回来了。”我也可以这样说：“我是公司最大的股东——我不需要当什么联席首席执行官。”这事却成了，因为我俩都是在为帕纳拉着想。如今，我只管所有能通过竞争——比如营销、食品等——创造价值的事。比尔则负责所有与公司经营相关的事情。
我从首席执行官职位上退下来之后，最早发起的项目之一是帕纳拉关爱快餐店（PaneraCares）。帕纳拉公司一向对社会有承诺。
