凡客做到今天，荣誉、成就已经全归于创始人或者说我自己了，具体的利益、价值，肯定要给团队，你必须为他们着想。
在凡客诚品前，他有过两次创业：2000年被拉去参与创建卓越网，和雷军是搭档；2006年创办我有网，一年后撤出。看似是两段与凡客诚品不搭边的经历，其实却有清晰的思路和轨迹可循。
成就归创始人，利益归团队
卓越时期我算是被拉入伙的，当时还在做书做贸易呢。虽然卓越网一开始以图书起家，但真正立足是做音像，这跟我的爱好有关。离开卓越后又去做了我有网。
当时我以为网络游戏可以全网交易——所有的钱币、道具等在全网都可以通用。我当时想象过一个概念，如果是全网，我们通过打游戏可以认识全世界的人，并与全世界的人交易。但其实做了一段时间后，我发现网游是地方经济：一个个服务器区隔开来，并不是全网的生意。知道这一点后，我很快就没兴趣了，不想做了。之前因为不懂，把它想得过于虚幻了。
接下来就到了凡客诚品，这时整个创业轨迹又复杂了。第一，凡客是网络销售、是B2C;第二，凡客要做品牌。这就要追溯到卓越网时期了。我在卓越网时，手里能花的钱真的特别少，能做出来，就是靠我们当时对卓越网这个品牌的塑造，我们总能让用户看到惊喜。所以到了做凡客时，B2C和品牌这两个层面至少都来自我们原有的基因，这也是今天凡客一直强调的基因。
当然了，做凡客肯定也有些运气的成份。比如在2006年年底，我有网如果做得还不错，假设月收入有几百万甚至上千万的话，我们也能活得很好。但是在那个时间点上，我们一个月只有上百万收入，这个收入其实支撑不了我们的想象。
而刚好在那个时间点，我们了解到有一个叫PPG的公司在做品牌衬衫，这就是巧合了。但是，这种巧合和你最后能把这件事做成究竟有多大的联系呢？其实也说不清楚，因为在那个时间点，模仿PPG这种模式的可不止凡客一家，之前就起步的有太多家了。所以这不是必然的联系，只能是今天你回头看的时候，会看到它的轨迹。
再比如，从给凡客诚品起名字开始，包括后来一系列的营销推广、品牌宣传，都是我和我的团队带来的。你想，我做我有网的时候，团队组建是非常艰难的，都是一帮小孩儿，天天在网吧里吃方便面，不洗澡、不回家，没日没夜地打游戏，那个团队特别不着调。但是到我做凡客的时候就很清晰了。
虽然我们上来就做B2C，但我发现我的团队已经是很整齐的了，基本上就是我在卓越网培养的那支团队。在哪儿租房子、建库房，甚至怎么去采购、订合同，这些事情都不用我操心。现在回头看，第一次在卓越网创业就给我带来了一支团队。在做我有网的时候，其实那个团队一度被忽略了。
这是最重要的事情，创业能不能成功，归根结底是团队。我后来发现，这十几年来做得相对比较好的，立得住脚的公司，不管是互联网公司还是其他公司，其实都是由一批小小的团队慢慢做起来的。包括周鸿祎，别看他好像突然做了一个新的项目，其实团队还是他最初的那批人。所以说，团队最重要。
所以凡客的成功首先归于轨迹明确，其次是这个团队立刻就能为我所用。2007年到2008年期间，凡客的团队基本就是原有的卓越网班底，再加上一些我们从传统服装行业吸收的人。到了2009年，因为要开始突然增员，要有更大的运营体系支持，所以我们那时候基本把亚马逊中国的运营体系和技术体系全搬过来了。
而初创成功后，接下来的一系列问题又回到了团队上。你要对得起团队，不然团队就不可能一直和你在一起。这个时候其实任何一个团队的创始人都已经没有好日子过了。
如果你还在自私自利地思考问题，肯定没戏。咱们说简单点儿，凡客今天有这么多同事在这里一起工作，我但凡稍微有一点自私的念头，都会伤害团队。创业成功的荣誉、成就已经全归于创始人或者说我自己了，那么具体的利益、价值，最后肯定要归团队。
这是种什么感觉？舍身取义啊。其实做凡客之前，我也没管过这么大的企业，卓越网收入是1个多亿，我有网一年也就是一两千万。管理凡客这么大的企业体会是不一样的，做到这几十亿的量级，如果你还要往前发展，大家又处在聚光灯下，这真的是如临深渊，如履薄冰。
所以这个时候，你就只剩一个想法：这个企业一定要做下去，一定要维持住，一定要做好。发现了新的机会，一定要最快地扑上去。
只要能做成事，什么架构都行
我觉得VC的规则非常好，创业一开始就要求创始团队要有多少股权是归管理团队的，这是个基本的规则。比如凡客大概有15%的股权是归团队的。不但如此，把这15%发完以后，还要稀释出5%来，这5%永远都要有，以便你能肯定不停地给予你的团队。至于具体是什么结构，就看你和投资者怎么谈了。
比如有很多投资者会倾向于一个中心化的团队，有一个绝对控股的老大，持股超过55%。但也有其他案例，比如谷歌两个最早持股的创始人股份就差不多。
现在融资环境这么艰难，股权架构肯定是大家越精分越好，这样才可以保证利益空间。不过在企业发展到不同的时间点时，肯定要有不同的架构。
这里就涉及到一个核心的问题：创业是为了什么？你要明白这个业创成了可不是为了挣钱的。所以小账算在前面肯定是扯淡。你的企业价值1万人民币，你有100%股权又怎么样？价值100万人民币，100%股权又怎么样？没用。
那么现在要算什么账？我觉得在创业的起始点上，无论是有人给你作价也好、算比例也好，最最关键的是你要考虑对你做成这件事儿、完成现阶段重任到底有没有用。只要有用，什么样的结构都行。
比如凡客，那时候作价不到1000万美金，要是放在今天这个心态，我们6年还做出卓越网来了，凡客作价不到1000万美金，怎么就能接受呢？但我接受了，因为这是最最重要的事情。当时我记得我们团队作价的时候，对投资人承诺了三个月一定要先卖到多少。
我们进了10万件衬衫，任务在三个月里面一定要卖完，如果卖完还能拿到投资的话，我们就能有一个更大的价值。因为第一笔投资只有200万美金，而第二笔投资会有2000万美金，你的空间就非常大了。而我们真的是在两个月里面就把这十万件衬衫全卖了，其实这是对第一笔投资的一个承诺。凡客虽然融到了钱，但是融到的钱又能花多久？这是初创企业都要面临的问题。
那时候我、雷军等几个人自己拿钱出来，大概凑了六七百万。其中300万给无锡红豆第七分厂做10万件衬衫。
