权力 (power), 指的是影响他人接受自己愿望的能力。布莱特建议考虑权力和文化时 , 应牢记下述观念：争端中的权力与交易中的权力在一个重要方面有所区别：与争端方的 BATNA 有所联系。所谓 BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement)是指谈判协议的最佳替代方案。如果不能达成整合性协议 , 非常重要的是要考虑另一方可能对你做些什么 , 而不是考虑 BATNAD 考虑你的 WATNA(最坏替代方案), 而不是 BATNA。文化影响着地位被用作权力的基础的程度 , 第三方可能被召来解决问题。
四项谈判策略：对峙、信息、影响和激励
在谈判策略中处理文化差异需要在是否调整你的策略以利于对方或坚持己见中做出决定。有时候没有选择的机会。而有时维持你所偏好的策略会使你在谈判中处于不利的地位。基本的策略有四种：
(1) 对峙 (Confrontation)。谈判人之 间的对峙 , 或者是直接的 (面对面或利用电子媒介), 或者是间接的 (通过第三方或非语言行为)。在争端解决谈判中 , 想想什么样的第三方可能站在他的立场上。考虑一下其他对你的利益也许更有所帮助的第三方。当在跨国团队中做决定的时候 , 处理程序性冲突和人际冲突方面 , 间接对峙也许比直接对峙更有效。然而 , 如果这项任务需要团队所有成员的知识、技能和承诺 , 那么出现的冲突就需要直接面对了。
(2)信息(information)。信息对谈判就像货币一样重要。有关 BATNA、地位和其他公平标准的信息影响分配性协议。有关利益和优先事项的信息影响整合性协议。当谈判人不理解另一方传达的信息时 , 整合性潜力就几乎总是只能留在谈判桌上 , 有时谈判就会陷入僵局。如果你更喜欢直接共享信息 , 那么当与喜欢间接信息共享或其他冒着被利用风险的人谈判的时候 , 就要注意调整你的策略了。直接共享信息的好处是当它像我们所预期的那样发挥作用的时候 , 所谓的快速信任感就建立起来了。当谈判双方表明了各自的利益立场 , 而那些利益又得到了尊重 , 双方便开始在互重互惠的基础上发展彼此之间的关系。如果没有互惠 , 那么泄露了最多信息的谈判方就有可能得到最坏的结果。提建议并不能快速建立信任 , 这是因为该过程不需要揭示信息这一首要的敏感步骤。但是建议又是极其有用的。它们把整合性与分配性结果联系起来。如果谈判双方对于各自的偏好和优先权乐意开诚布公 , 那么谈判就很容易达成整合性协议。
(3) 影响 (influence)。影响力是影响谈判另一方接受你愿望的能力。在社会交往中有很多不同的影响力基础 , 但有两个基础对谈判似乎特别重要：BATNA 和公平标准。谈判人的 BATNA 越糟糕 , 谈判人对达成协议的依赖程度就越大 , 迫使对方让步的影响力就越小。公平标准 (fairness standards) 是披着公平外衣的决策规则。规则可以是先例 , 可以是合同或法律 , 还可以是社会地位 (如年龄或经验) 或社会意识形态 (如公平、平等或需要)。如果你来自于一个有着等级文化的国家 , 倾向于影响其他谈判方 , 是在跟一个来自平等文化国家的人谈判 , 而他们希望在谈判中把影响力降到最低 , 要注意谈判中有可能发生冲突而陷入僵局。如果谈判双方把注意力集中在谁对谁错或谁有最大的权力 , 是否这种权力与地位有关等问题上面 , 冲突就会愈演愈烈。
(4) 激励 (motivation)。激励都与谈判人利益有关。谈判人可能关心自我利益 (se1f- interests)、谈判对方的利益、或延伸到当前谈判桌外的集体利益 (collective interests)。如果你来自于一个有着集体主义文化的国家 , 倾向于与圈内成员合作 , 而与国外成员竞争 , 那么当你跨文化谈判时 , 若不进行策略上的调整 , 则很可能处于下风。合作的谈判者善于整合 , 但却冒着让步的危险 , 只能达成分配性协议。高自我目标、权利感以及好的备选方案激励谈判者去寻找变通的解决办法 , 进而可能达成整合性协议。
