陈天桥在内部曾说，从诞生的第一天起，盛大就已将灵魂献给魔鬼。这有两层解读：盛大靠游戏发家崛起，游戏没有灵魂，它是纯粹的暴利;既然是与魔鬼订契约，那么，陈天桥和盛大愿意一赌再赌。
创业至今，陈天桥豪赌四次：赢了押宝的《传奇》，输了盛大盒子，赢了网游免费，而疾风骤雨、欲毕其功于一役的“09架构”，三年间从扩张到收缩，未获胜局。
一力推动这场豪赌的陈天桥将不得不走出宏伟战略的帷幕，重回残酷的现实。
在盛大，2005年之后，已没有人敢于质疑或挑战陈天桥的绝对权威。
当年，游戏免费与否，管理层集体犹豫难断，陈天桥给予强势决断，赢得了盛大游戏巅峰期的到来;而盛大盒子的决策过程，则确立陈天桥“不容置疑”的绝对权威。
时隔8年，后一次会议的亲历者仍清楚地记得，会议前，陈天桥鼓励大家表达真实意见，言无不尽;一番争议之后，陈天桥亮出了早有的结论，随即声明：“如果还有不同意见，请马上辞职。”
陈天桥富有人格魅力，气场足，口才佳，心思密，尤其逻辑性强，他能旋即从下属的长篇报告中“一、二、三、四”地拎出要点，指明错误，且让人口服心服。在内部，他一直推行“讲道理”文化，用逻辑、数据分析业务、解决争议。
不过，与陈天桥的对话通常得在他的逻辑里。
一位盛大高管总结说，在决策会议之前，陈天桥通常早有结论，但他会让高管们各抒己见，最后统合所有人观点，服务于他已有的定见，纲举目张，逻辑分明，令人信服，而持不同意见者连反驳的机会都没有。
这种管理风格令人目眩神迷，逐渐地，陈天桥成为盛大唯一的神、至高无上的主宰，人们充满敬畏地叫他“桥哥”。“我隐约感觉这有点像催眠，会越来越武断地相信自己的判断。”一位曾学习“桥哥”领导风格的高管评论说。
公司满是“桥哥”的信徒，他却越发孤独。外部招揽的高管来了又走，有的殚精竭虑却无力突破盛大文化的限制，有的裹挟私利而来利用盛大资源后抽身离去。
陈天桥曾考虑放权，一度进入半隐退状态，然而，统合战略中的诸多阻碍只有他才能碾压开路，他个人又常担心执行效率与战略方向偏离，于是收放权之间屡屡反复。
2012年中，陈天桥最亲密的伙伴，盛大公认的第三号人物谭群钊离职，震动集团内外。这位技术出身，最早追随陈氏兄弟的高管在内部广受爱戴。
据悉，谭群钊的离去实因为与陈天桥的战略分歧，谭认为盛大应回到内容本色，放弃统合成开放平台的想法，让各业务单元独立自由发展。
“他(陈天桥)是个好人，善良的人，请相信这一点。只是作为一个企业家，他往往不能回避残酷的决定，”一位盛大高管如此评价谭的辞职事件说，“但每个人都有自己的性格弱点，他也不能例外。”
该高管讲了一则寓言：你有个朋友，人很好，他向你借100万，但你没那么多现金，没有答应他，他很不开心，说你明明有一套房子能卖出100万，你却不肯借，那么，到底是谁的责任?
在寓言中，陈天桥是那个要借钱的人，他更可能相信，问题并不在他这边。“他对别人期望过高，但最后结果或许会让他失望，失望长期积累，腻烦心理不断增加，他愈发不信任别人。”
桥哥的不信任，影响到了盛大决策的执行，成为其宏伟战略难于落地的关键原因。
“虚竹”的总裁办
盛大家大业大，2009年后业务骤然扩张，2010年后陈天桥又长期居于海外，他日渐倚重“总裁办”督办战略的执行。
2010年前后的鼎盛时期，总裁办有二三十名成员，多是年轻的名校、海龟精英，有着靓丽的背景。不过，他们多没有实际从事互联网行业的经验。有人将其比作旧日本帝国的参谋本部——一批从未真正上过战场的菁英指挥着一个个关键战役。有声音说，这群人之所以受重用，因为容易控制。
在盛大的汇报线中，各项目组的报告和数据先上报各业务子公司，子公司汇报至总办，总办再汇报给陈天桥，这一汇报流程有时长达两周。利用向陈天桥汇报信息的权力，总办有着左右实际执行的能力，足以影响一款产品战略价值的评估。
“总办慢慢有了独立的人格与利益，”一位内部人士说。总办成员开始有意向各业务公司换取利益，譬如对集团相关决策的支持，如当年各业务公司对盛大通行证的统一支持等，这些将关联到陈天桥对总办业绩的评定;总办还会干预、建议修改业务公司报告、数据内容，以迎合陈天桥的判断;在业务方向的争辩中，总办负责人常会以“也许我不懂业务，但我最懂桥哥”作为胜利的结语。
略具讽刺意味的是，在盛大“09架构”陷于困境期间，陈天桥赞赏当时的总办团队为“近年最优秀的一届”。
此外，陈天桥个性过于急躁。“他太着急，总是期望短时间内的集中投入能够迅速打开局面。”不止一人如此评价。下属们发现，老板对具体产品项目的耐心通常只有数月，最长也不过半年，一旦没有令他满意的高业绩表现，通常就会立即放弃，糖果社区命运如是，陈天桥自己亲带的LBS项目“切客”也如是，被遗弃的项目名单有一长串。
慢慢地，盛大的士气开始低落，一场逆淘汰由此产生。
因为只有一个“桥哥”，在“桥哥”没有给出具体解决答案时，盛大的员工不知自己该如何负责;业务反复动荡，大家更愿意等待被领导者推动，在公司的问责制度下，不做无过，轻易尝试反而容易招致问责，不少有意做事、不甘庸碌的人选择离开。
一位前盛大人士说，盛大内部有着“能人、好人、明白人文化”，分别对应有能力、忠诚、能执行到位的员工。逆淘汰使得“能人”离开，留下了不少“好人”，“但盛大的未来不能只靠这些好人”。
能试图说服陈天桥吗?他的下属采取两种策略：
一种是，保持耐心和韧性尝试逐渐影响他，等待某一天他自己明白;另一种只关乎勇气——“我想做一件事，一定要做，否则死给你看。”在盛大的生态中，前者更具普适性。
近两年，陈天桥尝试反思。2011年年会，他曾当众鞠躬道歉，宣称对公司出现的“一言堂”有责任。更早的2010年底，他在公司内部说，若以武侠相比，他是《天龙八部》中的虚竹，甫一出山，便破了珍珑棋局，跻身高手之列，成名太快。
亲历道歉现场的参会者说，听到“桥哥”的言论他当时颇为愕然，但身边另一位高管拉拉他衣袖小声预测说，短期内不会有什么变化。
