科技公司的创业者在组建销售团队时最常犯的错误，大概就是把招募工程师的策略生搬硬套到销售人员招聘中。但衡量销售人员和工程师完全是两套标准，用选择工程师的方式来选择销售人员绝非上策——估计这种说法会让科技创业者们震惊吧。
这种区别在招聘之处就能体现出来。如果试图用招募工程师的标准选择销售人员，那么难免在下面举出的环节上出问题。
关于面试
一个好的筛选工程师的面试，必然包括一套复杂的试题，甚至有的还要求面试者编写一段应用程序。面试还包括测试工具使用的熟练程度。虽然有少部分面试会加上候选人的个性测试，但如果工程师专业素质过硬，对他性格方面的要求往往会有所降低。
而销售招聘面试刚好相反，固然你也可以花整天时间用艰深的销售问题考量他们，但那些在做题上能一路过关斩将的未必就是一个好的销售。另一方面，优秀的销售人员往往具有某种特质，比如毫无畏惧、乐于竞争、充满旺盛的求知欲，同时他们还应该足够聪明来应对自己的工作——按照这样的标准，往往招不到好的工程师，而反之只会解决问题，但缺乏勇气、进取心和竞争意识的销售，只会把公司推往破产的命运。
Parametric Technology有着具有最强的企业销售水平的销售团队，其CEO Dick Harrison在面试Mark Cranney(我所见过的最棒的销售经理)时发生了下面一段对话：
Dick:“年轻的时候应该没少和人闹纠纷吧?”
Mark:“是啊，是有过几次。”
Dick：“嗯，说说状况如何?”
Mark：“好像35对1。”
Dick：“说说你作为那个1的故事吧。”
Mark讲了他的故事，Dick对Mark的故事表现出浓厚的兴趣。
Dick：“你觉得你能打败我吗?”
Mark反问自己“Dick是在考验我的勇气还是能力呢?”，短暂思考后，Mark这样回答：“是能还是想?”.
Dick当场就决定录用他。
Dick问了Mark这些问题，就对下面的情况有了谱：
Mark能面对压力保持镇定;
Mark可以在高压的工作环境中保持旺盛的求知欲;
Mark具有很强的竞争能力，并且足够聪明，能掌控答案
如果问工程师一样的问题，可能会激发起对方困惑到恐惧的情绪。所以说销售人员和工程师的招聘大不一样。
关于背景
从工程师的出身考虑，与来自普通公司的候选人相比，更加重视那些有大公司工作背景的工程师不失为明智之举。比如面试官面对来自谷歌和Quest软件的工程师时，往往会选择前者。究其原因，是因为Google对工程师的专业素质要求更高。此外，谷歌的工作环境和技术都要领先于Quest，前者的环境培养的工程师专业水平更高。
而与此相反，大公司的成功产品，比如Google Ads或VMware管理程序，因为本身产品著名，即使产品卖的动，也不能说明是销售人员的水平。而真正能说明其销售能力之高的，是在施乐打印机主打的市场上能卖得动Lanier。实际上，能在一个很普通的公司做出成功销售业绩的才是真正的销售精英，因为要把不好的产品推销出去，对销售技巧有着极高的要求。此外，还需要销售人员本身具有强大的竞争力与在不利环境下惊人的求生意志。
犯错的成本
优秀的工程团队力争避免招聘上的失误，是因为这类错误往往会让团队付出严重的代价。不仅这个雇员本身应做的工作没有完成，还有可能导致技术债务。即使项目经理意识到错误的存在，改正的周期也会十分漫长，导致技术债务的雪球越滚越大。此外，快速建立工程团队很可能欲速则不达，各种沟通问题在所难免，因此选择较长时间的招聘过程相对而言更为合适。
但组建销售团队正好相反，尤其是竞争对手明显存在的情况下。相对于工程师的集体运作方式，销售人员的工作更为独立，即使出现损失，也不会产生长远的债务或快速累积的问题。销售人员业绩不好而被开除也很正常，因此销售队伍的更替也很快。我有位朋友就这么说过，“(销售团队中)我们只有两类人：做的好的和新入行的。”
结论
把招聘工程师的经验用于组建销售团队无异于生搬硬套，缘木求鱼。
